Cuatro reflexiones que pueden ayudar a sobrevivir, con humana dignidad, a un proceso de sucesión familiar.
Primera: reconocer la vulnerabilidad del momento sucesorio.
Una avalancha de dudas y preguntas se nos viene encima cuando perdemos a nuestros padres:
- ¿Por qué no pude resolver mis conflictos con ellos? ¿Por qué han favorecido más a un hermano que a otro?
- ¿Fui suficientemente buena hija?
- ¿Estoy a la altura de las circunstancias?
- ¿Valgo para gestionar el patrimonio familiar?
- ¿Por qué no soporto a alguno de mis hermanos?
- ¿Por qué siento que no pertenezco a esta familia?
- ¿Por qué me he tenido que encargar yo siempre de todo?
- ¿O por qué no me han dejado nunca decidir nada?
Estas y muchas otras preguntas inconfesables pasan por la mente de la mayoría de las personas cuando heredan. Al mismo tiempo hay que arreglar la herencia, jurídicamente y desde el punto de vista de gestión, tomar decisiones y reordenar el patrimonio o la empresa familiar.
Es un momento de extrema vulnerabilidad.
Esas preguntas y emociones negativas son naturales, no podemos anularlas. Solo podemos reconocerlas, ser conscientes de lo que se está produciendo en nosotros y acompañar esas emociones con comprensión.
Brene Brown, una académica y escritora estadounidense, explica con mucho humor en esta charla Ted, el poder de la vulnerabilidad.
Reconocer que tenemos miedo o envidia, frustración o vergüenza. Que no tenemos seguridad en nosotros mismos, que sentimos rabia por el pasado o enfado por el presente, nos hace bonitos, dice Brene Brown.
“Bonitos” es la palabra que usa ella con gran ternura. Desde mi posición de jurista que acompaña y media en procesos sucesorios más bien diría que, ser capaces de reconocer todas esas emociones negativas y ponernos frente a ese “yo” vulnerable, nos hace humanos de mayor altura.
Tener el coraje de reconocernos frágiles e imperfectos hace que nos comprendamos mejor. Y si nos comprendemos mejor, quizás podamos tener compasión con nosotros mismos.
La comprensión y compasión con nosotros mismos es un ejercicio de altura y el primer paso para poder llegar a comprender a los demás. Sin duda a nuestros hermanos, a nuestro padre o a nuestra madre, les está pasando lo mismo que a nosotros en el proceso sucesorio.
Dicen hoy los neurocientíficos y psicólogos que reconocer la vulnerabilidad nos da poder transformador. Porque abre las posibilidades de conexión; con uno mismo y con los demás.
Pensar que solo “yo” tengo razón, que solo “yo” veo la situación como es, y solo “yo” estoy sufriendo por este tema, es una obturación de la realidad. El ejercicio de salir de nosotros hacia los demás, pasa por el reconocimiento de nuestra vulnerabilidad y la empatía con el sufrimiento propio y ajeno.
Segunda: la sucesión familiar como momento de maduración familiar y personal.
Desde el punto de vista sociológico, el 2023 está heredando la generación de los baby boomers, nacidos entre 1945 y 1964 y la generación X, entre 1965 y 1980.
En España, estas dos generaciones las conforman más de 12,5 millones de personas, que representan, más o menos, el 26% de la población. Estas dos generaciones tienen una serie de particularidades y características concretas, estudiadas estadísticamente:
A los Baby boomers se les considera una generación muy activa en la política y en la cultura. Muy trabajadores, que creen que el trabajo duro da sus frutos y conduce al éxito. Además, han tenido un gran impacto en la sociedad y la economía a medida que han ido envejeciendo.
La Generación X son prácticos, realistas, independientes, autosuficientes y adaptables, con una fuerte ética del trabajo. Tienden a ser más escépticos con las instituciones y las figuras de autoridad que las generaciones anteriores. Es la primera generación que creció con ordenadores personales e Internet.
Por lo que veo alrededor y por mí misma, que soy de la generación X, podría decir que ambas generaciones compartimos haber incorporado masivamente a la mujer al trabajo, algo de work-alcoholismo, que vivimos el gran crecimiento del sector financiero, de la construcción y la entrada de las grandes multinacionales que contribuyeron a la modernización tecnológica y profesional. En el pasado, vivimos un entorno de crecimiento exponencial que pensamos no tendría fin.
Sin embargo, hoy somos una generación que está muerta de miedo por los grandes cambios y, en general, nos manejamos con dificultad frente a este momento de enorme transformación, el mundo que hemos conocido ya no existe. Nuestros hijos no muestran ningún interés en perpetuar lo que hemos construido, el crecimiento y la prosperidad no avanzan como esperábamos y estamos muertos de miedo por nuestras pensiones.
Aunque generalizar es de simples, voy a hacer un ejercicio de simpleza englobándonos, como herederos, bajo una característica particularmente singular.
Somos la generación que hereda más tarde de la historia.
Heredamos tarde de la generación de nuestros padres, los más longevos de la historia de la humanidad. Estamos heredando de la llamada generación silenciosa, de aquellos que nacieron entre 1928 y 1945, en la era posterior a la Segunda Guerra Mundial.
El caso de Carlos de Inglaterra, desde hace pocos meses Carlos III, vendría a ejemplificar esta simpleza que sociológicamente es cada día más común.
Cada día me encuentro con personas a las que el traspaso del patrimonio familiar les llega entre los 45 y 70 años. Es decir, el paso de la riqueza o los ahorros del árbol familiar se produce a una edad muy tardía.
Perfiles de herederos hay tantos como arquetipos de personas:
- Hijas que han seguido la senda de la empresa familiar e hijos que han tomado un camino completamente distinto.
- Hijas exitosas, otras a las que no les ha ido tan bien y siguen viviendo bajo la protección económica de sus padres.
- Descendientes que adoran a sus padres, otros que tienen conflictos emocionales muy profundos con ellos o que incluso los odian.
- Los que nunca han reflexionado con ecuanimidad sobre su situación familiar y los que son capaces de diseccionar con realismo lo que pasa en la familia.
- Quienes se han encargado del manejo del patrimonio o empresa familiar desde muy temprana edad, a los que han sido tratados como si fueran niños, de adultos.
Pero compartimos una cosa; heredamos de esa generación silenciosa, que sobrevivió a la escasez, que ha ejercido y ejerce un poder familiar muy centralizado. Esto ha ofrecido por un lado seguridad; al tener la familia como centro estructural de la sociedad, y por otro; mucha inmadurez filial con situaciones emocionales individuales y familiares sin resolver.
Heredar tarde supone haber pospuesto, hasta una edad muy avanzada:
- El reto de afrontar conflictos familiares “emocionales” soterrados hasta entonces.
- Un ejercicio de maduración tardía.
- La inevitable toma de decisiones sobre el patrimonio o la empresa familiar.
Somos una generación en tránsito a otro paradigma, que heredamos tarde y en medio de una gran inseguridad sobre el futuro.
No somos una generación educada en la gestión emocional, estamos poco trabajados en autoconocimiento, neuroplasticidad o gestión de conflictos.
Como persona que ha acompañado durante más de 30 años a familias por estos senderos, pienso que es un buen momento para hacer un ejercicio de maduración y dejarse acompañar.
Afortunadamente, ya no solo hay juristas especialistas en mediación, sino también extraordinarios profesionales en terapias de acompañamiento, coaching o salud mental.
Mi reflexión aquí, para nuestra generación, es que, aunque no estemos acostumbrados, nos abramos a utilizar cualquiera de estos profesionales.
Dejarnos acompañar por otros para reconocer y comprender la emocionalidad del “cuarto de juegos” no nos cura el miedo, la frustración o el enfado, pero nos abre a sobrellevar con humana dignidad este proceso de inevitable crecimiento.
Tercera: heredar patrimonio, un reto familiar evolutivo.
La mayoría de los herederos no pueden mantener el patrimonio familiar tal y como fue usado cuando vivían sus dos progenitores.
La desaparición de uno de los dos puede dejar algunas estructuras económico-familiares obsoletas. Para proteger al cónyuge supérstite hay que abrirse a posibilidades impensables hasta ahora como:
- Adjudicar el usufructo al viudo.
- Transmitir la nuda propiedad de la vivienda familiar a cambio de una renta vitalicia.
- Contratar una hipoteca inversa sobre el inmueble principal.
Pero si desaparecen los dos, entonces hay que tomar decisiones importantes que no suelen dejar en pie la estructura económica anterior:
- Vender inmuebles o patrimonio.
- Explotar o alquilar patrimonio inmobiliario en régimen de Comunidad de Bienes con hermanos o primos.
- División de la cosa común.
- Separación de socios por escisión de sociedades familiares.
- Ajustes hereditarios en las herencias sucesivas con adjudicaciones de bienes líquidos o liquidables a los que quieran independizarse del patrimonio familiar.
Analizar la opción que mejor se adapta a la idiosincrasia familiar o que resuelve el mayor número de problemas no es sencillo. En estos momentos el heredero se ve en primera línea de fuego y el sentido común no es el más común de los sentidos.
El miedo al cambio y el enfado entre hermanos -por miles de pequeñas cosas micro y macroscópicas- dificulta enormemente la toma de decisiones en las herencias. Seguir juntos o separarse. Conservar o vender. Decisiones difíciles que llevan mucha emocionalidad, distintos puntos de vista y necesidades de los herederos.
Solo si vemos con amplitud y barajamos todas las posibilidades podremos pasar al siguiente escalón evolutivo del patrimonio familiar. Aunque sea difícil y doloroso, lo importante es hacer una buena evaluación 360 y accionar.
Demorar las decisiones deteriora enormemente el patrimonio y las relaciones familiares.
Cuarta: heredar una empresa familiar, un reto colectivo de visión.
Acabo de leer un libro llamado “Mitos y mortales” de Andrew Keyt sobre liderazgo y sucesión de empresa familiar. Invitaría a todos los que heredan una empresa familiar a que lo lean. Ha sido para mí fuente de grandes reflexiones personales y profesionales.
Compendia múltiples casos de cómo heredar el liderazgo de una empresa familiar y es consciente de la importancia de evolucionar en la manera de ser líder en el s.XXI.
Todos llegamos a la misma conclusión: hay que combinar disciplinas para ayudar a los nuevos líderes de empresa. No es suficiente tener buenos abogados, financieros o comerciales. Ni una formación cualificada para dirigir. Ni seguir modelos de desarrollo organizativo o tener un acompañamiento psico-emocional. Es necesario tener todo eso junto para poder ver. Porque eso nos sitúa en un lugar mucho más realista para afrontar la sucesión y no repetir dramas novelísticos del s.XX.
Uno de los ejemplos más divertidos del libro es la sucesión del grupo familiar de Penthouse. Irónicamente fue Christie, su única hija, quien sustituyó Hugh Hefner en el liderazgo de Playboy. Parece que Christie ha tenido la inteligencia de transitar por los tres denominadores comunes por los que pasan los lideres que han sobrevivido a sus padres:
1.- HACEN UN PROCESO PERSONAL DE REFLEXIÓN:
- Para respetar la tradición recogiendo y valorando lo que sirve y deshaciéndote de lo que ya no sirve.
- Para hablar de los errores y fracasos de sus padres y de sus propias frustraciones como hijos de empresarios. La construcción del mito superhombre o la supermujer arroja mucho sufrimiento a los hijos. No hablar de sus errores, de sus ausencias, de la primacía del negocio por encima de la familia, de la de falta de cariño y de proveer bienestar emocional, es uno de los problemas de los grandes líderes del siglo XX. La famosa conciliación que hoy sabemos imprescindible por sanidad mental y emocional, no se había considerado hasta ahora como elemento necesario de bienestar.
- Para reconciliar “el ideal con lo real”. Al integrar lo bueno y lo malo que recibieron de sus padres y familia pueden forjar relaciones saludables con la familia a pesar de sus defectos.
- Para entender que los padres fomentaron su propio mito para satisfacer su propio ego o para cubrir sus inseguridades. El mito del storytelling familiar genera cultura de pertenencia a la familia o la empresa y da sentido. Un sentido de colectividad positivo, pero puede dar lugar a mitos que hay que limar y flexibilizar.
- Para tener libertad para asumir el liderazgo o no. Dar gusto a los padres y no levantar el conflicto para no decepcionar y tener su aprobación puede ser negativo para la supervivencia de la empresa. Si la persona no opta libremente, hará un mal liderazgo.
- Para conocerse a sí mismos hasta confiar en su propia fortaleza: El líder de la empresa familiar debe prepararte para ser consciente de cuáles son sus habilidades y como pueden contribuir al bien de la empresa.
2.- IMPONEN SU PROPIA SINGULARIDAD:
- Asumen un nuevo liderazgo con identidad propia. Han buscado su propia singularidad, su propia identidad de líder. Tener autonomía con respecto a los padres es fundamental. El s.XX tiene una foto muy distinta: Gran depresión, dos guerras, crecer, crecer y reconstruir. La globalización y el crecimiento iba a ser la salvación. Y el s.XXI tiene su propia foto: Crisis climática. Pandemia. Límites de emisión de CO2 Nuevas Tecnologías y energías… Neuroplasticidad. Ir descubriendo tu singularidad es un camino largo que se va construyendo con los años, dentro de un colectivo que es la empresa. Quizás no sea seguir creciendo, si no hacer un profundo cambio transformador. Quizás sea vender el negocio y cambiarlo por otro. O recolocar las inversiones de un modo más acorde a un nuevo propósito o misión que os habéis marcado. Todo vale.
3.- LEEN CORRECTAMENTE LOS TIEMPOS:
- Tienen visión de los tiempos: saben identificar las nuevas necesidades del mercado. Oyen las demandas de los bienes y servicios que se necesitan para el próximo cuarto de siglo.
- Buscan la innovación tecnológica.
- Atienden a las necesidades de bienestar propio y de los trabajadores.
- Se acompañan de profesionales o personas de tu entorno que sepan traducirles la situación al sentido común y a la neutralidad.
Acompañar a las personas en los procesos de sucesión familiar significa que se sientan bien, sean como sean, y hagan lo que hagan con el patrimonio o la empresa que han heredado.
Hoy tienen muchas más posibilidades y herramientas para que, elijan el camino que elijan, puedan sentirme orgullosos de él.
En nuestro despacho acompañamos a pensar, porque las personas que heredan: “No son sus padres. Ni tienen sus mismas circunstancias. Ni viven en el siglo XX.”
